核心提示
  工作效率低的原因大致有兩個。一是外在的組織管理制度、工作流程、考核規範出了問題,組織內部形成了“低效環境”。二是員工個人內在的因素使然,比如工作習慣不好、拖拖拉拉;或者計劃不夠周詳,臨時、突發情況主導工作進度;抑或是團隊成員溝通情趣用品不暢、銜接不好。
  在澎湖民宿工作中,找到最簡、最優的方法,以最少的環節、最短的時間、最節約的資源投入達到最好的效果,工作自然也是高效的。
  沒人喜歡低效率,無論是企業還是個人,低效率都絕不會是正面導向。但低效率的影子隨處可見,總是最後一刻才能把膠原蛋白事情做完,或者計劃總趕不上變化,計劃永遠只是計劃。
  中國人民大學商學院副教591授仲理峰表示,工作效率低的原因大致有兩個。一是外在的組織管理制度、工作流程、考核規範出了問題,組織內部形成了“低效環境”。二是員工個人內在的因素使然,比如工作習慣不好、拖拖拉拉;或者計劃不夠周詳,臨時、突發情況主導工作進度;抑或是團隊成員溝通不暢、銜接不好。只有找準原因,才能對症下藥。
  個人晉升與餐飲設備發展看的是橫向比較
  在林總上任之前,許桐覺得,一個項目從立項到落實再到完成,應該是以年計的,比如獨立項目大概是半年,而需要別的部門配合的大項目,就得一年兩年。
  許桐還是新兵的時候,領導吩咐了什麼事,他總喜歡問:“那什麼時候要啊?”可時間一長,許桐發現,沒人關心你的“限期”,做完了沒人誇你,做不完也沒人說你,因為總有更慢的人在你後面托底。更何況,每個項目的時間早就提前留出了富餘量,肯定不會不夠用。
  不過,國企的特點在於,領導一換,風格就會大變。比如,現有的平臺項目,林總要求把現有的工作進度和下一步的計劃落在紙面上,每個人每周、每月要乾什麼,做到什麼程度,都要寫清楚。然後,在下個月月初的例會上,小組負責人逐個彙報進展。
  一夜之間,大家就從慢條斯理變得忙忙碌碌。
  以許桐負責設計的內部網站為例,林總要求他們“辛苦辛苦”,壓縮掉一半的工期。也就是說,3個月要實現網站上線使用。許桐備感壓力,自發擠掉了上網時間,每天都加一會兒班再走。
  很快,第一個彙報例會來了。作為資歷最老的項目經理,吳克的發言定好了後面的“調子”:工作雖然如期完成,但是我們人手緊張,任務越來越重,看看誰那裡能不能配合我們一下……
  緊接著,相關的項目組又開協調會、碰頭會。不知不覺間,許桐要參加的會議越來越多,這個事哪個項目組做更合適,有時候3個會都扯不明白。
  有時候,他只是被要求“聽一聽”,但不得不放下手邊的工作,在會議室一耗就是一個小時。許桐惦記著3個月的工期,心裡跟貓爪撓一樣,除了加班,他想不出還有什麼更好的辦法。
  不過,似乎沒人記得網站要3個月上線,包括林總。好像開了會,就有了進展,就有了那些寫在紙上的計劃,就有了成績。如今,工期早就過了,但後臺程序還有一半沒寫,當然,也沒人催著他要進展。
  如果當真你就輸了,許桐覺得,再沒有比這句話更有用的了。
  “不同的行業、不一樣的單位都會有各自的文化環境。”仲理峰說,有的地方由於制度原因形成了“低效文化”,比如大事小情都得層層彙報、逐級指示,那想快也快不了;有的地方則效率至上,比如簡化程序,目標分解到人,一切以效益為先。
  但是,從長遠來看,高投入低產出,肯定是不好的。仲理峰說,每個單位都應該通過制度建設、規範管理來實現效益最大化。比如,每項工作的內容、承擔的職責,都應該有清晰的界定和規範。制定階段性的目標只是一方面,還要有科學的考核制度,從中鑒別出高效和低效的員工。
  “一個團隊中,個人的晉升和發展,常常是看團隊成員橫向比較後的相對效率。”仲理峰說,組織內部要有激發員工主動性的獎懲制度,從而吸引優秀的員工,淘汰不合格的員工。
  仲理峰認為,每個人都會面臨與單位的文化環境是否匹配的問題。如果能逐漸認同、接受、適應了單位的文化,就會留下;反之,就會離開。
  率性而為的做事風格很難達到高效率
  下班的時候,趙珂想,明天早來半個小時,把正在做的方案最後過一遍。
  第二天,她確實很早就到了公司。同事們忙著打卡、開電腦的時候,趙珂已經泡了茶好整以暇地坐在位子上了。
  “下班還早呢,什麼時候擠不出半小時?”趙珂決定,還是先乾點別的。
  好像一來公司就工作,有點虧待自己似的,趙珂預留了一個時段的“必修課”,內容安排如下:先登錄QQ,看看有沒有同學、朋友的留言和新動態,回覆並評論;接著,瀏覽兩三個門戶網站的新聞、娛樂八卦;最後,掃一眼微博、看一眼微信,直到刷新數次都看不到什麼更新了,早課才算結束。
  每天,朋友們的活躍程度不盡相同,趙珂也沒有統計過做這些事的平均時長,但一般來說,等她打開同事們的郵件、盤算先乾什麼的時候,常常就會聽到小劉問:“咱們一會兒吃什麼?”
  大家七嘴八舌討論一下、評價一下,就差不多該去食堂了。午飯後,趙珂剛沖好咖啡,就接到了經理的電話,“小劉寫的那個方案你現在趕緊改一下,急著用。”
  在別人的衣服上錦上添花比自己做一件新衣服還費事,趙珂不由得有些頭疼,看看時間,還是等會兒再說吧。趙珂打開郵箱,一邊看那些未讀郵件,一邊跟同學聊天,間或給同事打個電話、發個材料,想著做完這些再踏踏實實改方案吧。
  但是,“大限”突然降臨,經理等不到下班就催她趕緊交方案。這個電話讓她一陣心慌,嘴上答應著“馬上好”,手上連忙把屏幕上的QQ對話框關掉,任由右下角的頭像閃啊閃。
  被逼到牆角的趙珂“小宇宙”爆發了,從查資料、打電話,到改文字、定格式,40分鐘後,幾十頁的方案被送到了經理的辦公桌上。
  於是,一天就在這樣的成就感中結束了,而趙珂從早上就心心念念的“掃尾”工作被推遲到了第二天。
  “明天,明天一定得做完它。”趙珂這麼想著,關了電腦,拿著包,去趕地鐵。
  “很多人都會有拖延行為,拖到最後,可能就用一小時幹完計划了一天的工作。”仲理峰說,但對公司而言,如果員工一天當中的有效時間只有一小時,無論如何也不能說是高效率。
  不同的工作內容,效率高低的判斷標準也不相同。有時候,要看質量,比如對回訪客戶的服務人員來說,8個小時內問到的有效內容越多效率就越高。有時候,要看數量,比如說,營銷人員簽了多少訂單。有時候,要看進度,比如研發工作,每天每月都有量化的指標。但在仲理峰看來,每個人判斷自己的工作效率是高還是低,都是與預先設定的目標相比較的,超出預期,效率就高,否則就低。
  仲理峰表示,想到什麼就做什麼,沒有安排、隨性而為的做事風格,很難有高效率。因此,對習慣性的低效行為,可以先從制定周詳的計劃開始改變。這個工作計劃要盡可能地嚴密、詳細,找出重要、緊急的事情,並從分解好的能付諸實行的小步驟開始做起。時間上最好精確到分鐘,比如10點05分乾什麼,10點45分做什麼。如果內容定得比較寬鬆,或者時間只定個大概,比如10點多完成什麼,那這項安排可能就會被拖到11點,甚至更晚。
  找到最簡最優的“砌牆法”
  楊敏一直自認為人緣不錯,平常嘻嘻哈哈打打鬧鬧,跟大家相處得還算融洽。但是現在,楊敏覺得,融洽的前提是大家“碰不上”事情的時候。
  兩個月前,公司承接了一個大型紀念活動,楊敏被抽調到籌備組。她主要負責做案頭工作,搜集相關材料,把有價值的東西分類整理好,等照片也選好了,就配在一起做成紀念冊。
  這並不是件複雜的工作。
  楊敏整理好材料,交給負責的劉藝,她看完沒問題再送到委托方那裡,人家一點頭,文字部分就算定下來了。沒想到的是,選照片出了問題。
  首先,楊敏以為,給文字配圖,那當然應該是她負責了。結果,等她選完送到技術小組,才發現,小張早就把選好的圖片直接送到了製作公司,現在已經調完格式、大小,簡直就是萬事具備了。
  楊敏覺得,小張自作主張,劉藝沒看、委托方沒審,這麼無的放矢亂選一通兒,肯定用不了,難不成為了照片重新選材料?小張卻寸步不讓,一頁紙上也沒幾行字,改一下能怎麼樣?再說,重新做圖還得花兩份錢。
  兩人打到劉藝那裡,一頓狠狠地追根溯源才知道,讓小張選照片的是程傑,那會兒公司沒打算再成立一個籌備組統一負責,所以就交給小張了。顯然,中間交接的時候,誰也沒想到這碼事。
  楊敏不想返工,小張更不願意自己掏錢重新作圖,劉藝誰也不想得罪。於是,這事就這麼放著,等到老闆問起的時候,還有10天就是紀念活動的正日子了。
  重做照片肯定是來不及了,老闆一聲令下,楊敏返工。楊敏又是一陣手忙腳亂,直到大會的前一天,紀念冊才印好送來。
  無論如何,這都算不上高效率,楊敏最終也沒出現在老闆的表揚名單里。
  “團隊成員之間配合不好,也會大大降低工作效率。”仲理峰表示,這可能是因為溝通不暢,也可能是因為工作流程設置得太繁瑣,中間環節太多,使得成員之間的交流、銜接出問題,造成低效率。
  曾做過砌牆工人的美國“動作研究”之父吉爾佈雷斯對砌牆作業進行過研究。比如,一開始,工人要彎腰拿磚,如果在離他們不遠的地方設置好高度能調節的檯子,把磚頭事先碼放在上面,工人就可以節約彎腰的時間。後來,他發現工人們碼好磚還要敲幾下才能固定,原因是灰漿太稠。那麼,調節灰漿的水分,使它自然流入磚縫,就減少了工人們多餘的工作。
  經過諸如此類的分析和研究,一個砌牆工人的18個動作被吉爾佈雷斯簡化到了5個動作,工作效率大幅提高,工人們的疲勞度也大大降低。
  “這個實驗對一個團隊來說也同樣適用。”仲理峰說,在工作中,找到最簡、最優的方法,以最少的環節、最短的時間、最節約的資源投入達到最好的效果,工作自然也是高效的。  (原標題:破壁職場低效率)
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